Nuno Fernandes: “É Possível Atingir A Marca Dos 30 Anos Desde Que As Empresas Justifiquem A Sua Existência”

Os 30 anos de existência da Executive Angola, que recentemente foi alvo de uma renovação da marca, passando a designar-se BeeExecutive, cruzam-se com a própria história da publicidade no mercado angolano.

A Executive surgiu em 1992, período que coincide com a abertura do mercado e o regresso da publicidade, que havia sido suspensa em 1975 com a ideia de centralização da economia.

Nuno Fernandes, fundador e actual Chairman do Grupo Executive, dá-nos uma retrospectiva de como foi o surgimento e a evolução da empresa ao longo dos anos, destacando as diferentes fases de crescimento da agência e do mercado em si. Partilha ainda ideias importantes sobre os fundamentos do marketing e da publicidade e também a sua visão, enquanto Presidente da APM (Associação Angolana de Empresas de Publicidade e Marketing), do estado actual da publicidade em Angola.

Os primeiros anos da Executive

Quando a Executive nasceu há 30 anos, era uma empresa marcadamente gráfica, virada para a edição de livros, revistas e outras publicações. A agência era então gerida por Danilo de Melo, já que Nuno Fernandes, apesar de ter fundado a agência, em 1992, exercia o cargo de Director de Comunicação na TAAG.

Em 1997, Nuno Fernandes deixa a TAAG para dedicar-se à agência. Entre outros projectos, o gestor deixa para trás um projecto editorial denominado “Austral”, que já tinha 5 anos e que era desenvolvido internamente pela equipa de comunicação da companhia aérea. Porém a administração da TAAG propõe à Executive que passe a trabalhar a “Austral”.

O desenvolvimento da “Austral” levou a que muitos anunciantes pretendessem estar presentes na revista. No entanto, não tinham quem trabalhasse a sua imagem. Isto colocou um “problema” à agência que deu início aí à derivação para a área de comunicação comercial.

Nuno Fernandes recorda um dos primeiros projectos que trabalharam, que teve que ver com uma campanha de marketing interno para a TURA, uma empresa de transportes públicos rodoviários, que tinha um problema grave relacionado com a desmotivação do pessoal e que levava a desvios enormes de verbas durante as viagens.

“Nós conseguimos montar uma campanha que inverteu todo este quadro. A empresa, que observava prejuízos anuais avultados, tornou-se lucrativa sem que tivesse de fazer aumentos salariais. Foi uma campanha virada para a satisfação do trabalhador”, conta.

Com essa campanha, surgiu a necessidade de contratar profissionais com conhecimento e experiência que a pudessem desenvolver e executar. E foi no Brasil que foram recrutar 3 criativos de elevado nível, num processo facilitado pelo publicitário Carillo Pastore, que liderava a EurosRSCG São Paulo.

“E esses criativos vieram montar a escola que mais tarde se tornaria a agência Executive Center que hoje conhecemos”, sublinha Nuno Fernandes. “Foram esses 3 criativos brasileiros que estiveram na forja dos grandes nomes que hoje temos no nosso mercado: o Rui Pombo, o Claúdio Rafael, o Sérgio Piçarra e outros tantos que fizeram um percurso connosco. E um percurso bom”, acrescenta.

A partir daí não fomos mais a Executive dos primeiros tempos

Nuno Fernandes

O publicitário reconhece o mérito destes novos profissionais angolanos, que acabaram por evoluir graças ao seu esforço, mas que contaram com uma equipa de suporte que lhes deu uma visão e lhes transmitiu experiência e muito conhecimento.

Dar resposta às necessidades dos clientes

Em relação à evolução da empresa, Nuno Fernandes afirma que a Executive tem sido, ao longo dos anos, uma incubadora de interesses dentro do grupo, que decorrem da necessidade dos próprios clientes.

E dá os exemplos da “Austral” e a “Economia & Mercado”, que também nasceu na Executive, mas que acabaram por derivar para empresas da especialidade (a Edicenter, neste caso) que foram sendo criadas. Outro exemplo apontado é a Espaços, outra derivação da necessidade dos clientes.

“Queriam ter publicidade de rua e os meios que existiam não eram muitos. Na altura, a empresa de maior porte era a Inter-África. E nós, ao final de um ano já tínhamos mais posições que eles”, recorda.

A Espaços, que hoje já não faz parte do grupo, já tinha dimensão nacional, com cerca de 3.000 posições, na altura em que foi vendida. “Portanto, estes 30 anos foram sempre a dar resposta a necessidades que os nossos clientes nos colocavam”, reforça.

As diferentes fases do mercado

Depois de fase de abertura do mercado, em 1992, Nuno Fernandes recorda um período de evolução interessante decorrido entre os anos 1994 e 1997, onde o publicitário destaca o papel importante da Televisão Pública de Angola (TPA), através do seu departamento comercial, a TVC, que foi um grande promotor da indústria publicitária no país. Sendo uma das iniciativas mais importantes a realização do festival de publicidade “Acácias de Ouro”.

O festival tinha frequência anual e percorreu várias das principais cidades do país além de Luanda, com destaque para o Huambo, Lubango, Cabinda e Soyo.

“Houve vários (festivais) pelo país e de extrema qualidade. Eram muito bem organizados e de certa maneira ajudaram os publicitários angolanos a internacionalizarem e a pensarem na sua participação noutro tipo de festivais no estrangeiro, com presenças sempre marcantes e até ganhadoras de prémios”.

Apesar do sucesso, o festival acabou por “desaparecer” e durante muito tempo não houve um festival interno que mobilizasse o sector da criatividade, que promovesse a competição pela qualidade e “acabamos por nos socorrer de festivais no exterior, quando podíamos hoje, se as coisas não tivessem sido interrompidas, ter um festival regional de publicidade importante”.

Outro período importante deu-se entre os anos de 2009 a 2013, quando o sector atingiu uma “produção muito interessante e tínhamos já muitas empresas nacionais no mercado, ainda que a competir com interesses que não lhes eram favoráveis”.

Nuno fala dos interesses instalados no país, que estavam virados para o estrangeiro, e que em determinado momento se utilizaram da publicidade para negócios e operações financeiras. “Os trabalhos feitos fora tinham um determinado preço que duplicava assim que passavam a linha do equador para baixo. E depois havia uma partilha entre os interessados desse bolo”.

“O país perdeu porque essas eram as empresas que competiam connosco, as empresas que tinham o negócio aqui, pagavam impostos cá, geravam emprego e davam formação cá e por isso enfrentavam uma competição desleal”.

“Ninguém diz que uma grande empresa publicitária estrangeira não possa estar cá. Mas então que se instale cá”.

Como relembra Nuno Fernandes, “essa foi uma altura de crise na Europa e muitas empresas de lá foram salvas por nós, afundando as de cá”. Para evitar os erros do passado, o Presidente da APM fala do papel importante que desempenha a Autoridade Geral Tributária (AGT), um Código de Publicidade diferente e até mesmo a recente iniciativa do selo “Feito em Angola”, que impõe um mínimo de 30% de incorporação nacional para que as empresas garantam os benefícios.

“Mas, por exemplo, no Brasil esta incorporação nacional exige no mínimo 75%. E é para aí onde nós devemos caminhar, para termos amanhã uma indústria forte”.

Nuno Fernandes defende que o país ganha “muito a ir buscar profissionais lá fora. Se nós ‘não sabemos’, não temos uma única Universidade que ensine publicidade, se não temos uma Universidade que funcione, virada para as áreas tecnológicas ligadas a este sector, nós temos que ir buscar gente que saiba”.

“Mas tem de ser gente que venha e seja incorporada nas sociedades nacionais, como um elemento de reforço desse potencial. Nós temos que fazer com que as empresas nacionais ganhem músculo e possam competir sem medo. Como aconteceu com a Executive, que passamos a ir lá fora ganhar concursos de publicidade. E ganhávamos com muito mérito. Tínhamos na nossa equipa, grandes ‘jogadores’ que nos ensinaram a ser grandes e ensinaram-nos a ser competitivos. É preciso que o país apadrinhe isso. Evidentemente, nunca descurando a formação”.

No final de 2013, segundo Nuno Fernandes, o investimento médio em publicidade ascendia a valores entre os 350 milhões e os 400 milhões de dólares, a que acresciam as produções, os filmes publicitários, os eventos que se faziam repetidamente com valores muito altos e outras iniciativas, para além de salários e impostos. A indústria gerava cerca de mil milhões de dólares. Com a crise económica e financeira, de 2014 em diante, o sector decresceu consideravelmente, com o investimento médio em publicidade a cair para perto de 40 milhões de dólares em 2021.

Com a crise, a concorrência desenfreada das agências estrangeiras também acabou e “o que é que ficou? Ficaram aquelas agências que tiveram alguma visão no seu crescimento, que lhes permitiu ‘navegar em águas muito difíceis’, mas que ficaram cá”.

Considerações sobre o trabalho criativo que se faz em Angola

Sobre o trabalho que se faz no país, Nuno Fernandes não tem dúvidas em afirmar que vê coisas com criatividade. “O que às vezes é mais difícil encontrar cá é a estratégia de comunicação. Isso poucas agências oferecem. Com estratégia, nós vamos buscar o boneco certo e a criatividade mais assertiva, que é aquela resulta para o cliente. A ideia que resulta para o cliente é aquela que responde às suas necessidades e obriga a que haja um estudo profundo do cliente, do seu produto, do mercado, da concorrência, para se desenvolver uma estratégia”.

Para Nuno Fernandes, há no país um potencial criativo muito grande, “falta-lhe é a primeira parte. E as agências que têm essa componente de consultoria de comunicação são aquelas que vão ter êxito. São aquelas que olham para as várias vertentes da comunicação e sabem exactamente como explorar melhor cada uma. Criatividade só por criatividade não é solução”.

Implicações do crescimento do digital no trabalho das agências

“As agências precisam, acima de tudo, de obter conhecimento sobre essas ferramentas. As novas gerações já nascem a teclar. E cada vez mais as pessoas que entram nas agências são de uma geração já ligada ao digital. Mas o digital é apenas uma ferramenta”.

Para Nuno Fernandes, “é o conhecimento que permite analisar as necessidades do cliente e criar uma estratégia que vai ditar a diferença na utilização do digital. Se eu não souber fazer isso, vou ter apenas um ‘vomitar’ de mensagens através dos meios digitais que podem não resultar em coisas alguma”.

“Nós hoje temos uma quantidade brutal de informação que é veiculada no digital que não informa. Pelo contrário, cria uma densidade de ruído brutal. O digital tem de ser compreendido como mais uma ferramenta que leve a que a mensagem do meu cliente possa ser entendida e possa provocar no utente as reacções que o cliente pretende: consumo, comportamentos”.

“Em África ainda vamos ter a comunicação tradicional durante muito tempo, porque isso está indexado aos níveis de escolaridade, níveis de percepção, inclusivamente aos níveis de rendimento financeiro de cada um. Nós ainda estamos muito no início do digital. O importante é fazer-se bom digital. Essa deve ser a grande preocupação”.

Factores chave para o sucesso de uma marca

Na opinião de Nuno Fernandes, para uma marca atingir o sucesso precisa “ter credibilidade e conhecer muito bem a realidade local. Às vezes tem-se um bom produto, mas por causa do desconhecimento da realidade local, não se consegue vender. E às vezes esse mesmo produto nem se adequa a essa mesma realidade”.

“Fundamentalmente, credibilidade, seriedade e conhecimento do meio. A partir daí, um bom trabalho de comunicação suportado por uma boa agência. Esta é a melhor receita para as marcas. Não vejo outra. E é uma receita muito antiga.”

O estado actual do investimento publicitário

“Se formos ver pelo investimento médio, na nossa realidade, as marcas estão num lugar secundário. Quem ocupa neste momento o topo do investimento é a publicidade do Estado. Não são marcas. E, infelizmente, nem sempre é a melhor comunicação. Aqui entramos num campo crítico que tem a ver com a contratação pública”, explica Nuno Fernandes.

Ao pretender anunciar, o Estado deve tornar público as suas intenções, informar quais os objectivos concretos e revelar os valores que tem para pagar. Abre um concurso público e depois analisa a melhor proposta recebida, pelo valor prometido, “sem negociações por baixo da porta”.

“Quem ganha com isto? A competitividade, porque a agência ganhadora é aquela que apresentou o melhor trabalho. E ganha o Estado, que tem o melhor produto pelo valor prometido”. Mas para Nuno Fernandes, o que se assiste é que “em função das pessoas que estão em determinadas posições, instalam-se outros indivíduos que fazem campanhas, de qualidade duvidosa, por valores que não sabemos se são altos ou baixos, porque não são divulgados. Concorrem com o mercado que está legalmente estabelecido, que paga impostos, que gera empregos, que forma. Ou seja, também existe esta competição interna desigual”.

E acrescenta que, por fim “perde o meio, porque acaba por receber essa comunicação quase com obrigatoriedade de veicular, por ser do Estado, quase a custo zero. Mas o meio tem custos de produção, de minuto por satélite, entre outros, e não se vê compensado. E passa-se o mesmo com a negociação com o anunciante. Há um preço de tabela, mas como o meio está aflito, sem dinheiro, aceita descontos de até 70%. Inclusive na APM temos informação de descontos superiores a 70%.”

“O meio está a auto-flagelar porque tem custos para sobreviver. Tem salários, equipamentos, matérias primas, tudo. Isto ao nível dos meios públicos é escamoteado, e são os meios que mais veiculam no país, porque depois em determinado momento o contribuinte acaba por meter lá dinheiro para pagar a continuidade daquela história. Isto não é bom para a publicidade porque não a faz crescer e também retira aos meios a independência editorial. Se os meios estiverem financeiramente bem, exprimem-se com maior independência”.

A legislação do sector

“Nós temos uma Lei da Publicidade, de Março de 2017, que é melhor que a anterior, mas é imperfeita”, diz Nuno Fernandes em relação à legislação do sector. “Porque, entretanto, já houve evolução. Por exemplo, no campo do digital, a nossa lei passa ao lado completamente”, acrescenta.

O Presidente da APM aponta o facto de a lei não ser regulamentada como um dos grandes problemas. “Eu não conheci nenhuma lei (da publicidade) cá que tivesse sido regulamentada. Onde é que há regulamentação? Nas multas. É muito interessante”.

“Eu acho que nós deveríamos evoluir para um código geral da publicidade. E a partir desse código para a auto-regulamentação. Para um instituto independente, onde o Estado também pudesse ter a sua presença, que ajudasse a desenvolver e a dirimir toda a indústria e onde estivessem representados os anunciantes, os meios e as agências. Neste momento, as agências estão organizadas em associação, mas os meios também têm que se organizar”.

“Nós até temos meios no país que têm agências de publicidade dentro do próprio meio. Isto num país regulado não pode existir. Na nossa lei não estão previstas centrais de compras, mas na prática elas existem e até estrangeiras, que fazem esta operação de mediação a partir de fora e negoceiam directamente com os meios, principalmente públicos. A não existência de um instituto de auto-regulação leva a algumas complicações”.

“A publicidade deve estar no MINTTICS? Eu acho que não. Até porque ela está dentro de uma estrutura onde eticamente não deve estar. Está englobada na secretaria de estado da comunicação social. E a comunicação comercial e a comunicação social são duas coisas distintas, ainda que se complementem, que devem estar separadas. Isto não tem nada a ver a com as pessoas do MINTTICS. A APM não tem nada contra a estrutura estatal que neste momento dirige o sector”.

“Mas em fim de mandato, e com alguma autoridade que a minha idade confere, gostaria de convidar a esta reflexão. Nós temos de saber escolher melhor e não ter medo de dar estes passos. Devemos perguntar-nos por que razão 90% dos países, onde a área da comunicação publicitária está regulamentada, adotaram a auto-regulamentação”.

Nuno Fernandes acrescenta que o dia a dia do sector gera inúmeras situações e questões que não podem ficar à espera do despacho ministerial ou presidencial ou de uma nova lei para “assumirmos uma resposta a estas situações. A auto-regulação permite que isso se faça imediatamente. A auto-regulação permite que todo o diálogo se faça de uma forma muito mais transversal e horizontal”.

A internacionalização da Executive

A internacionalização do grupo aconteceu com a criação da Iona, que depois assumiu a marca Executive Portugal, e a abertura do escritório em Lisboa, pouco antes de 2013. “A Iona acabou por ser uma plataforma tecnológica e com gente especializada que serviu de suporte às empresas do grupo. Em Portugal produzimos poucos trabalhos. Tiveram qualidade, mas foram poucos. O mercado português já era muito competitivo, onde as pequenas agências tinham pouco espaço e que era muito disputado por multinacionais. As grandes marcas estavam nas multinacionais”.

A entrada em Moçambique deu-se de forma diferente, como explica o Chairman do grupo. “O que nos levou a ir para Moçambique foi o acompanhar do projecto de instalação da Unicer no país. Na altura a Unicer era um grande cliente nosso (a Super Bock, a Cristal e outros produtos). Tínhamos uma relação muito forte. Era um grande cliente que teve um grande crescimento em Angola e também nos ajudou muito o crescer. E nós fomos para Moçambique muito atrás desse sonho da Unicer (hoje Super Bock Group)”.

“Hoje temos vários clientes, mas temos um com o qual nos notabilizamos nos últimos anos que é a Linhas Aéreas de Moçambique (LAM). Que fez com que nós produzíssemos também em Moçambique a revista “Índico”, que foi considerada em 2020 e 2021 a melhor revista de bordo de África pela Organização Mundial do Turismo, e este ano ficamos entre os 3 primeiros. Nós pegamos numa revista que estava em grandes dificuldades e em 5 anos temos 2 primeiros lugares e 3 shortlists, o que também dignifica a nossa prestação”.

O recente rebranding da marca

Recentemente, a marca foi alvo de um rebranding que confere um novo posicionamento no mercado. “Nós sempre fomos uma empresa conhecida pelo seu tom muito institucional e sentimos necessidade de haver uma maior abertura, um respirar diferente. Sermos percebidos pelo mercado como uma empresa mais leve, não tão institucional. Quando se falava de Executive, havia a percepção que era uma agência que só estava ao alcance de alguns. Isso tem os seus méritos, mas arrasta também uma condição que não é verdade absoluta”.

“Isto é um refresh e é também adequar a Executive aos tempos mais modernos. Acima de tudo, estamos a trabalhar para os próximos 5 anos. E esta visão acompanha a visão daquilo que queremos fazer daqui para a frente”.

Perspectiva de longo prazo

Em relação ao futuro, Nuno Fernandes diz que a empresa está a preparar os próximos 5 anos, de forma a ter um crescimento sustentável, prevendo que esses 5 anos serão a base para o crescimento dos anos seguintes.

“Pessoalmente não tenho uma visão da Executive daqui a 20 anos e provavelmente não vai ser comigo. O que estamos a fazer é incutir na empresa uma capacidade de liderança, com gente nova, arrojada, que pensa moderno, que não tem medo do próximo passo. Neste momento, a Executive tem essa liderança. Agora cabe a essa liderança, connosco na retaguarda, fazer com que a empresa continue a dar passos sustentáveis”.

A liderança actual

Actualmente, a agência é liderada por Isabel Fernandes, filha do fundador. Mas Nuno Fernandes faz questão de dizer que “a Isabel nunca teve a minha protecção para um dia assumir este ou aquele lugar na empresa. Ela fez os degraus todos. Está no lugar por merecimento, não por que eu a tenha projectado para lá”.

Afastado da gestão do dia a dia da agência há já vários anos, Nuno Fernandes conta que não é apologista das chamadas sucessões nas “empresas familiares”. Apesar de alguns casos de sucesso, o gestor relembra também a existência de desastres absolutos, por isso prefere a meritocracia às relações de sangue.

O publicitário recorda o trajecto da filha, actual Directora Geral, que iniciou na agência como estagiária, tendo passado pela Direcção de Serviço a Clientes, antes de assumir a liderança. “Eu tenho um enorme respeito por essa ascensão feita por ela e tenho um enorme respeito pela forma como ela conduz as pessoas. A forma como trata o coletivo de trabalho que está com ela. O respeito que nutre por todos. Isso faz uma líder”.

A receita para a longevidade

Sobre a longevidade da Executive, Nuno Fernandes diz que “aqui não há segredo, é uma decorrência de uma boa prestação”, apreciada pelos clientes. “Quando se prestam bons serviços, naturalmente o mercado valoriza e permite a longevidade. Mas o Presidente do Grupo Executive atribui também a longevidade ao “acreditar no projecto” e à capacidade de resiliência ao longo dos tempos.