Directores de Marketing Ganham Influência, Mas Enfrentam Novos Desafios Estratégicos
Estudo da Lippincott e da Bloomberg Media revela que os directores de marketing assumem maiores responsabilidades no crescimento e na IA, mas continuam condicionados por barreiras organizacionais e pela pressão do curto prazo
Um novo estudo da Lippincott, desenvolvido em parceria com a Bloomberg Media, conclui que os maiores desafios dos directores de marketing já não são, na sua essência, problemas de marketing, mas sim problemas organizacionais. O CMO Outlook 2026, que reúne respostas de 541 líderes de marketing de várias geografias e sectores, descreve uma função cada vez mais próxima da administração e responsável pelo crescimento, mas que, ao conquistar essa influência interna, terá sacrificado aquilo que distingue o marketing a longo prazo: a construção de marca, a cultura e a ligação emocional com o consumidor.
A tese central do relatório resume-se a uma frase do próprio estudo: a procura de confiança interna pode comprometer a confiança externa. Por outras palavras, na leitura dos autores, o CMO moderno está a vencer a batalha pela sala de administração e a perder a guerra pela marca.
O estudo argumenta que o conselho dominante da última década (provar o ROI, alinhar as métricas de marketing com as métricas de negócio, falar a linguagem da rentabilidade) funcionou tão bem que acabou por reduzir o espaço para o pensamento de longo prazo. Segundo o relatório, os CMOs com maior influência interna são justamente os que menos equilibram a performance de curto prazo com a equidade de marca a longo prazo. Ganham licença para operar, mas pagam-na com a capacidade de diferenciar o negócio lá fora.
Os dados sustentam esta leitura. Apenas 28% dos inquiridos descrevem a sua influência na organização como muito elevada, e 15% admitem nem sequer ser o principal decisor de marketing na própria empresa. Menos de metade (44%) diz que o marketing opera com elevado grau de autonomia.
A primeira é o paradoxo da confiança. Os CMOs de alta influência garantem que as audiências reconhecem o valor dos produtos, mas dão menos atenção ao equilíbrio entre metas imediatas e marca. Citando o estudo Boathouse, o relatório refere que 71% dos CEOs dizem que os CMOs colocam as necessidades do próprio CEO acima das suas. O resultado, na leitura dos autores, é uma função optimizada para se justificar internamente, em vez de diferenciar a empresa externamente.
A segunda é uma urgência de inteligência artificial sem preparação. A implementação de IA aparece no top três de desafios mais vezes do que a própria medição de ROI, o que o estudo lê como uma mentalidade de gastar agora, provar depois. O problema apontado é que os orçamentos estão a ser desviados precisamente das áreas que, segundo o relatório, protegem contra a disrupção da IA: web design, UX, conteúdo de liderança de pensamento, programas de fidelização e aplicações. Como sintetizam os autores, as marcas perseguem o algoritmo enquanto ignoram a infra-estrutura que o alimenta, passando a operar em dois sistemas em simultâneo, a legibilidade para máquinas e a preferência humana.
A terceira é um mandato de crescimento preso na fricção organizacional. Cerca de 79% dos inquiridos dizem que a burocracia interfere regularmente nas decisões, e a liderança corporativa é apontada como a principal fonte de atraso das grandes iniciativas, à frente das Finanças e do Jurídico. Apenas 12% classificam a sua capacitação tecnológica como excelente, e 84% têm dificuldade em alinhar a gestão em torno de uma visão de marketing. A nota mais dura do relatório: os CMOs são responsabilizados pelo ROI da IA quatro vezes mais do que qualquer outro executivo.
A quarta é a distância entre o discurso de longo prazo e a prática de curto prazo. Os líderes inquiridos dizem que as equipas deveriam dedicar mais tempo ao crescimento sustentável, à valorização da marca e à experiência do cliente, mas que, na realidade, o gastam a cumprir metas trimestrais, a demonstrar resultados e a perseguir métricas de atribuição. A reputação de marca, a ética da IA e a conformidade com a privacidade ficam, segundo o estudo, no fundo da lista.
Para o mercado, o sinal mais concreto é a transformação do próprio cargo. Mais de 20% dos principais responsáveis de marketing já não têm a palavra marketing no título. Apenas 27% usam a designação de CMO, outros 27% são Head of Marketing, e o restante distribui-se por funções como Chief Growth Officer, Chief Revenue Officer ou Chief Commercial Officer. A decisão final de marketing está, em muitos casos, a migrar para áreas de crescimento, receita ou comercial.
A origem profissional destes líderes confirma a tendência. As carreiras de Performance e Growth Marketing representam já 35% do total, à frente da estratégia e operações (15%), do product marketing (13%) e do brand marketing (12%). Os perfis de performance ultrapassaram os perfis tradicionais de marca na liderança da função.
Há também um problema de tradução, mais do que de medição. Os KPIs migraram para métricas de retorno, custo e vendas directamente atribuíveis, mas as métricas que as áreas Financeira e de Vendas mais valorizam (vendas absolutas, aquisição de clientes, unidades vendidas) estão entre as menos reportadas pelos CMOs. A oportunidade, sugere o estudo, está em adaptar o reporte a cada interlocutor.
No marketing de cultura, o obstáculo apontado é de execução, não de criatividade. Cerca de 80% dos que já investem em campanhas culturais fariam mais se removessem barreiras internas, e 41% sentem-se pessoalmente atentos à cultura enquanto a organização fica para trás. Entre os que avançam, 35% dizem precisar de pelo menos três semanas para executar, e outros 25% de mais de um mês.
Para enquadrar estas tensões, a Lippincott propõe um modelo proprietário com quatro perfis, cruzando o foco estratégico (comercial ou inovação) com a capacitação organizacional (empoderado ou constrangido). Os Transformation Leaders e os Revenue Drivers operam em organizações que viabilizam o marketing. Já os Credibility Builders, a lutar por orçamento e estatuto, e os Institutional Navigators, a contornar o sistema através de parceiros externos, trabalham em estruturas que o complicam.
O essencial
O CMO Outlook 2026 sugere que o desempenho do marketing depende cada vez mais da qualidade da organização e menos do talento individual do director de marketing. De acordo com o estudo, os CMOs ganharam proximidade ao CEO, mas perderam autonomia e espaço para investir no longo prazo, a IA acelerou mais depressa do que a preparação das empresas, e a marca tem cedido terreno à performance. A mensagem final dos autores é que a vantagem competitiva mais sustentável pertencerá às empresas, e aos CMOs, que conseguirem reconciliar crescimento e marca em vez de escolher entre os dois. Como em qualquer estudo produzido por interessados no sector, vale a pena confrontar estas leituras com a experiência de cada mercado.
